La pandemia ha cortado de cuajo la positiva evolución de la economía. Cajasur cerró 2019 con un beneficio de 22 millones de euros, pero en la entidad auguran una caída superior al 30% en el ejercicio 2020, marcado por la pandemia del coronavirus. Las provisiones para insolvencias, las pérdidas potenciales que se vaticinan para la entidad, condicionan estas cuentas. El consejero delegado de Cajasur, Joseba Barrena saca a relucir en la entrevista muy pronto el concepto de prudencia: «Hemos sido prudentes y hemos constituido las provisiones de manera que todo lo que se ha puesto de manifiesto por la pandemia se ha recogido en las cuentas». Ya en Junio incrementaron esas provisiones un 100%, ahora Barrena asegura que fueron «más conservadores de lo que luego ha sido preciso llevar a la práctica conforme a los escenarios macroeconómicos que ha publicado el Banco Central Europeo». La entidad ha cumplido 10 años bajo el control de Kutxabank. En 2010 las pérdidas de 596 millones de euros y el modelo de gestión sancionado por los supervisores, desembocaron en una intervención de la entonces caja de ahorros hasta su adjudicación al grupo vasco.

¿Se puede medir el impacto de la pandemia en función del tamaño de las provisiones?

Las nuevas normas contables te calculan las provisiones no conforme a lo que ha pasado sino conforme a lo que se prevé que va a pasar y una pandemia es un escenario no conocido en la economía moderna. No sabemos qué impacto va a acabar teniendo en la economía en función de la duración. Si el proceso de vacunación fuese exitoso y se produjese en el medio plazo un aplanamiento de los contagios, también los escenarios macroeconómicos lo reconocen de forma inmediata y las provisiones que habíamos cuantificado pasan a no ser necesarias. La cuenta de resultados se ve sometida a mucha volatilidad respecto al impacto que pueda tener en la economía esta pandemia.

El sector bancario no escapa a la incertidumbre que vivimos todos.

Todo lo contrario. Yo estoy viviendo una incertidumbre respecto a los impactos en nuestros balances y cuentas de resultado que nunca habíamos vivido. La estadísticas extrapolan a futuro las pautas de comportamiento que se han producido en el pasado y esto no lo hemos vivido en la economía moderna. De ahí nuestra prudencia a la hora de constituir nuestras provisiones para garantizar a largo plazo la sostenibilidad.

Las reglas del juego bancario han cambiado en pandemia, se ha flexibilizado la supervisión para canalizar el flujo del crédito. ¿Se ha prestado el dinero a quien realmente lo necesitaba?

En banca, como en todos los sectores, hay de todo. Hay entidades que tienen una ortodoxia a la hora de gestionar su negocio más alto que otras. Puedo garantizar que Cajasur y el Grupo Kutxabank somos grupos financieros que tienen oficio bancario bien asentado, muy sólido, con una prudencia claramente por encima de la media, tenemos un perfil de riesgo medio bajo y una política crediticia muy rigurosa. De ahí que hemos conseguido en estos diez años pasar de una morosidad del 21% a l 3,53% con el que hemos cerrado este año, por debajo de la media del sector financiero español. A medio y largo plazo, los números quitan y dan razones. Hemos adaptado perfectamente la cartera de crédito al perfil de riesgo que deseamos. Dicho eso, cuando han venido circunstancias excepcionales en las que nuestros clientes han necesitado ayuda tenemos la obligación profesional de buscar la mejor solución para cada cliente. Cuando un cliente tiene un problema, nosotros tenemos un problema. Le tengo que ayudar al cliente a acomodar su calendario de pagos a refinanciar o reestructurar su deuda para acomodar el calendario de pagos a lo que realmente él puede hacer frente, porque no sirve de nada mirar para otro lado, porque me estoy haciendo trampas que acabaré pagando.

¿Han detectado ya este año un aumento de la morosidad?

Sí, un poquito. La morosidad se sirve siempre en plato frío. Cuando se da un crédito y te has equivocado en la concesión de ese crédito no se manifiesta a los seis meses, sino más tarde. Ahora mismo la morosidad está anestesiada, narcotizada porque todos los planes de ayuda que la banca, de manos del Gobierno y del Banco Central Europeo, se han activado han posibilitado moratorias hipotecarias y personales. Hemos hecho 4.700 moratorias por un importe de 344 millones de euros. Durante este periodo, es difícil que se pongan de manifiesto impagos, se verán cuando venzan esas moratorias. La moratoria pública de tres meses está vencida hace tiempo y en eso sí ha aumentado algo la morosidad. Los potenciales incrementos de morosidad se pondrán de manifiesto en el 2021.

¿Qué previsión tienen?

Recordemos que usamos estos modelos matemáticos que no tienen las pautas aprendidas del pasado, pero nuestra previsión es que de un 3,53% la morosidad pasará a incrementarse medio punto.

El colchón de los ertes no será eterno, ¿Qué ocurrirá sin ellos o sin los ICO?

Nosotros hemos sido una entidad modélica a la hora de conceder la financiación. Hemos utilizado el mismo criterio de concesión de riesgos, aunque esté avalado por el ICO, como si estuviera con un riesgo directo por Cajasur. No prevemos que tenga una morosidad muy diferente a lo que es nuestra cartera natural, cosa que otras entidades, entendemos que han tenido otro tipo de políticas. Hemos dado dinero a todos aquellos clientes que lo han necesitado y siempre y cuando el análisis del riesgo hacía recomendable esa concesión, porque no sirve de nada una huida hacia adelante dando un crédito que sabes que no te lo van a devolver. Hemos dado en torno a 1.400 préstamos ICO, 87 millones de euros, principalmente a pymes y autónomos. Es el entramado que más empleo genera y es en el que tenemos que estar cerca para ayudarles a sostener su estructura empresarial, porque esto acabará pasando y si no mostramos nuestro apoyo nos encontraremos que podemos colaborar a la desaparición de una empresa con el daño social que eso origina.

¿Qué ocurrirá si no somos capaces de frenar pronto la curva de contagios, la economía no se activaría y los recursos son limitados?

Hay que diferenciar aquellas empresas que tienen viabilidad en su negocio, pero que tienen una dificultad transitoria. Eso es financiable: te apoyo para cruzar este desierto, pero si el tema es de fondo, de falta de viabilidad, eso no se puede arreglar con créditos. Un crédito otorgado a una empresa en esas condiciones, es un crédito que va a ser fallido. Todos aspiramos a que se recupere la actividad, me atrevería a vaticinar un 2021 en el que habrá una reactivación económica, no lo suficientemente enérgica como para compensar lo perdido en 2020, pero se va a notar. El programa de vacunación permitirá que vuelva la actividad económica.

¿Cómo se está comportando el mercado del ahorro?

Pues es explosivo. El ahorro tiene un componente sociológico y psicológico muy importante. Uno de los motivos por los que se ahorra es para cubrir de seguridad la incertidumbre ante el futuro. En escenarios de incertidumbre como el actual, la gente tiende a ahorrar. También se produce un mayor ahorro porque hay un menor gasto, no hay donde gastar en ciertos segmentos horarios en los que la ciudadanía gastaba en ocio. Los crecimientos del ahorro a la vista están siendo espectaculares y con el escenario actual de tipos negativos no es un ahorro con motivación de obtener una rentabilidad, porque no remuneramos el ahorro, todo lo contrario, a las grandes empresas e instituciones les estamos cobrando el ahorro porque el dinero que nosotros llevamos al Banco Central Europeo nos cobran el 0,50%. El ahorro por seguridad será transitorio, y el que no lo sea hemos de reconducir a nuestros clientes a vehículos de inversión que cuando menos den algo de rentabilidad. En cuanto desaparezcan las incertidumbres, ese ahorro puede ser gasto o inversión y mueve la economía y estamos deseando que eso ocurra.

¿Cuál es el principal negocio de Cajasur?

Somos un banco comercial esencialmente minorista, las familias y los autónomos y los pequeños comercios nos absorben el 85% de nuestra actividad y luego tenemos un negocio de grandes empresas e instituciones públicas. A las familias, somos un banco hipotecario, satisfechos del desempeño que estamos desarrollando en los últimos años. En Andalucía hemos pasado a ser un banco de referencia, teniendo un 11% de la cuota de oficinas, tenemos un 15% de la cuota de hipotecas en 2020. En 2015 esa cuota era del 7,5%, en seis años hemos duplicado la cuota de mercado de la producción hipotecaria. Hoy somos un banco referente en esa línea, lo sabemos hacer muy bien y tenemos una cosa bien clara, nuestra estrategia es ser los líderes en Córdoba y ser los referentes en Andalucía. Para el grupo Cajasur es una apuesta estratégica. Está desarrollando una política de gestión muy buena y estamos siendo recibidos por los clientes de una forma muy buena, y no aspiramos a ser el banco más grande sino el mejor para nuestros clientes y para el entorno social donde desarrollamos nuestra labor. Y con esa estrategia, el grupo es el más solvente del país, en ningún momento ha tenido pérdidas, tenemos el ratio de morosidad más bajo del sistema financiero español y nos encontramos que ese grupo, siguiendo ese perfil de riesgo y dirigiéndonos a nuestros clientes con esa filosofía de acompañamiento nos estamos haciendo con una cuota de mercado y de reconocimiento de los supervisores, las agencias de renting y lo más importante, de nuestros clientes.

¿En 2021 será más difícil acceder a una hipoteca?

Con lo vivido en 2020, confinados y con la actividad castigada por la menor movilidad, la producción hipotecaria ha superado los 900 millones y un 8,5% más que en 2019. En la medida que el sector inmobiliario atenúe su crecimiento, también nos veremos nosotros, porque vamos a remolque. Pero ni con mucho el sector inmobiliario creció en 2020 lo que nosotros crecimos en producción hipotecaria, eso quiere decir que hemos ganado cuota de mercado a nuestros competidores. Y nadie nos regala nada, los clientes que firman con nosotros han comparado con 4 o 5 entidades seguro.

Presumen de tener un 45% de sus clientes digitales.

El servicio bancario ha cambiado ya y con el tiempo seguirá cambiando, pero hay que hacerlo con sentido común e inteligencia. Todos aspiramos a tener un mayor nivel de servicios digitales, pero muchas veces por pereza no lo haces, porque lo que resulta cómodo es hacer como lo estás haciendo ahora, para qué lo vas a hacer de otra manera, pero momentos como los que hemos vivido en la pandemia han puesto de manifiesto que el número de clientes que utilizan el canal digital para relacionarse con nosotros ha crecido exponencialmente. Y esto va a seguir creciendo, porque ha sido el propio cliente el que ha dado el paso y al haber tenido una experiencia positiva reserva las visitas a Cajasur para las operaciones que sí precisan de asesoramiento o que tienen más valor. Y desde ese punto de vista, estamos transformando la propia configuración de nuestras oficinas, porque cada vez hace falta más espacio reservado para atender al cliente que viene a la oficina y menos para transacciones de poco valor. Dicho eso, esto no es binario, 0 o 1, porque tenemos segmentos de nuestros clientes, de edad avanzada que los medios digitales les vienen ya demasiado tarde. No es obstáculo para ser sensatos en plantear transiciones que sean lógicas. Cada vez hay menos puestos de caja en nuestras oficinas y cada vez hay más atención personalizada. Y ese es el futuro, porque un cliente para el que es habitual manejarse por internet no va a venir a la oficina a hacer una transferencia, porque además le sale más barato hacerla por internet y no pierde el tiempo en venir a la oficina.

En esta transición hay gente que se puede quedar por el camino

Nosotros, la caja más antigua que tenemos tiene 170 años y hemos sabido en cada momento adaptarnos a las necesidades del cliente, sin dejar tirado nunca a nadie ni dejar a nadie por el camino. Está claro que nuestros clientes de edades avanzadas seguirán teniendo con nosotros el servicio que precisan, pero también es cierto que el propio cliente no será el que venga todas las semanas a sacar dinero, sino una vez al mes o utilizará la tarjeta, que hoy en día es un tema ya sobrepasado, un servicio como utilizamos la tarjeta sanitaria u otras cosas. Todos nos tenemos que ir adaptando a los nuevos tiempos, con sentido común.

En todo cambio hay una resistencia y vemos movimientos vecinales y alcaldes de municipios que reclaman ese servicio.

Es legítimo que un alcalde de un municipio siempre quiera para su municipio los mejores servicios y recientemente nos hemos encontrado con municipios donde tenemos tres oficinas, cuando si lo hicieras exnovo ese municipio va a tener una oficina bien dimensionada, con buenos medios, a eso tendremos que llegar. Porque sería una irresponsabilidad de gestión el que yo preste servicios que no son eficientes o rentables, porque a largo plazo acabaría poniendo en peligro la supervivencia de la entidad. Y no nos hagamos trampas, todo país con vocación de seguir creciendo necesita un sistema financiero sólido, eficiente y rentable. Tenemos que racionalizar la red de oficinas con mucha cabeza, no vamos a cometer ninguna locura, y es cierto que hay instrumentos como los medios de pago que pueden ser utilizados por las personas de edad avanzada y les va a facilitar muchas cosas. En Álava tenemos experiencia de municipios rurales sin efectivo: hay pueblos con ocho sitios donde se puede pagar dinero y con que tengan un datáfono y una pulsera de pago por contacto hacen así (gesticula) y han pagado y evitas el riesgo de que manejen dinero en cantidades que igual no es conveniente. Las administraciones nos están empujando a que demos pasos para posibilitar a estos clientes para darles un servicio más cómodo y más seguro y todo cambio origina siempre alguna reticencia.

¿Cuántas sucursales se van a cerrar?

Tenemos 266 oficinas y el plan para este año no llega a 20 oficinas las que se cierran. Al ser una caja que viene de una fusión a veces hay oficinas redundantes y ocurre que ninguna de las dos tiene tamaño suficiente para resolver la integración de la otra.

¿Y en personal, eso qué supondrá?

Se está produciendo un decrecimiento vegetativo por jubilaciones y en el momento actual no tenemos ninguna expectativa relevante que afecte al empleo en nuestra red de oficinas.

Al sector financiero se le ha pedido que fluya el crédito, fluirá en esta crisis

El crédito debe fluir porque es la sangre que mueve la riqueza en la economía y si no hay crédito no hay proyecto empresarial, inversión, creación de empleo. Desde ese punto de vista, nosotros estamos en una naturalidad total a la hora de conceder créditos a nuestros clientes siempre aplicando la ortodoxia bancaria, porque una cosa es apoyar a la economía, pero ha de hacerse con el rigor bancario necesario para que razonablemente vayan a ser devueltos en plazo. Que luego el devenir se complica, pues para eso estamos, para buscar soluciones de deuda, refinanciación, pero el crédito en su nacimiento tiene que estar razonablemente soportado como una concesión viable. En la anterior crisis inmobiliaria el crédito inmobiliario se satanizó y Cajasur y Kutxabank en ningún momento paralizó la concesión del crédito inmobiliario, pero bien concedido. En los 10 años de vida del nuevo Cajasur Banco, ni un solo préstamo inmobiliario ha resultado impagado o dudoso.

¿La crisis económica derivará de nuevo en un proceso de desahucios como provocó la anterior?

Generalizando, la anterior crisis puso de manifiesto que se habían producido unas confesiones muy poco ortodoxas. Se había posibilitado el sobreendeudamiento de las familias. Eso ha enseñado mucho. Las concesiones hipotecarias de los últimos años son mucho más racionales, que antes de 2008. Eso nos coloca en una situación relativa mejor que la que tuvieron nuestros clientes, pero dicho todo ello, si la crisis acaba impactando en el empleo, cuando finaliza el subsidio si no ha habido una reactivación de la economía te coloca en un aumento de la morosidad y esto tiene una solución muy acotada. Una entidad financiera no puede hacer caso omiso de su responsabilidad de gestionar en clave de recobro sus créditos, porque afectaría a la solvencia de la entidad y al dinero de nuestros impositores. Nosotros, cuando hemos acabado ejecutando una vivienda, en muchos casos sorprende que llevan cuotas impagadas de más de seis y siete años, pero al final no hay más remedio que realizar las gestiones que te llevan a la recuperación de los créditos. Hasta que llega eso hemos puesto sobre la mesa todas las posibles soluciones para ayudar a nuestro cliente. Mayoritariamente las soluciones se han alcanzado, porque nosotros lo último que queremos es realizar una ejecución hipotecaria. Nuestro negocio no es quedarnos con viviendas, ni con locales u oficinas, sino cobrarlo de la mejor manera posible.

¿Qué es hoy Cajasur que no fuera hace diez años?

Prefiero centrarme en lo que somos hoy. Si una entidad acabó en una crisis como la que tuvo Cajasur que el rescate supuso la venta por un euro, la entidad estaba en quiebra, estoy convencido de que los criterios de gestión no fueron los acertados. Hoy esta entidad tiene una visión estratégica muy clara de lo que tiene que hacer en el mercado andaluz. Andalucía es la comunidad autónoma más poblada de España, es un mercado muy apetecible, con un alto potencial de crecimiento económico. Estamos muy satisfechos de la evolución. Nos dirigimos a familias, pymes, empresas e instituciones, huimos de riesgos especulativos y tenemos una plantilla en la que hemos invertido millones de horas de formación que está capacitada para buscar las mejores soluciones a los problemas que tienen nuestros clientes. Nuestro negocio es el del corredor de fondo, no somos oportunistas, somos bancos que acompañamos a nuestros clientes durante todo su ciclo de vida.

¿Diría que es una gestión más profesional?

Me atrevería a decir que sí, pero desarrollada por las mismas personas que estaban en Cajasur entonces. Hemos puesto al frente de las oficinas a aquellas personas que desarrollaban mejores prácticas de gestión y han acabado haciendo partícipes a sus equipos. Con mucho orgullo digo que en Cajasur hoy , de Kutxabank estamos trabajando tres personas, de Cajasur en Kutxabank hay mucha más gente en los equipos directivos del grupo.

Hace 10 años se habló mucho de la identidad de la caja, y se vendió como una derrota que no se lograra una gran caja andaluza. ¿Cómo lo ve con la perspectiva de estos diez años?

Nosotros somos un banco regional con gran arraigo a nuestro territorio. Esa seña de identidad de que el cliente considera Cajasur como algo suyo es valiosísimo y queremos seguir preservándolo. Aspiramos no a ser el banco más grande si no a ser el mejor banco para nuestros clientes. Se ha demostrado que tamaño y excelencia en banca no van de la mano necesariamente, tenemos grupos como el nuestro que es el más solvente del país y somos una entidad que está ligeramente bajo la media. El país y el sector económico debe mucho a las antiguas cajas de ahorros, fue una forma de universalizar el servicio financiero en España y desde ese punto de vista hemos cambiado mucho jurídicamente porque la normativa nos ha obligado a ello, pero esencialmente para seguir siendo lo mismo. Ese arraigo a nuestro territorio es el que verdaderamente genera valor a la sociedad. Aquellas comunidades autónomas que han perdido su antigua caja de ahorros o su banco con arraigo local lo van a llorar durante generaciones.

¿En Cajasur banco queda un poso de la caja?

Sin lugar a dudas. Tenemos una obra social y en un año como el que hemos vivido hemos dado un golpe de timón a la Fundación Cajasur porque con las carencias que se han puesto de manifiesto hay que primar a las personas y era lo que tocaba. Pero tenemos una actividad asistencial, deportiva y cultural muy importante. Revertimos a la sociedad esos beneficios que en la parte que no se capitalizan se destinan a ese dividendo social. El Palacio de Viana es un modelo de una oferta turística que complementa el elenco de monumentos únicos que tiene Córdoba.

¿Hacen 10 años eran 3.000 trabajadores, cuántos son ahora?

Ahora tenemos 1.753 trabajadores y evidentemente para el negocio que tenía Cajasur, la plantilla que tenía a todas luces era excesiva. Soy respetuoso con las decisiones que tomaron lo gestores en su momento, pero con aquel modelo de estructura de costes este negocio era insostenible. Y todo lo que hemos dicho que este banco podía hacer por su territorio, se ponía en peligro si no se garantizaba la viabilidad económica de Cajasur. Y son decisiones difíciles que hay que abordar con equidad, sentido común y con el más estricto respeto a los derechos de los trabajadores, pero esas cosas hay que hacerlas y hay que hacerlas bien.

¿Cajasur o el grupo se verá inmerso en algún proceso de fusión?

No estamos inmersos en ningún proceso de fusión, obviamente observamos cómo está el mercado, las cosas que ocurren y analizamos las operaciones que se hacen porque queramos o no también pasan por nuestras mesas, pero en el momento actual no tenemos ningún proyecto entre manos, estamos intentando gestionar de la manera más eficiente posible una crisis como la que estamos viviendo para garantizar que se dañe lo menos posible a la capacidad de generar fondos y beneficios, pero obviamente no está costando sacrificios como a toda la banca.

¿Satisfechos tras estos diez años?

Tremendamente satisfechos, también hay que decir una cosa: el camino ha sido más duro de lo que preveíamos, porque la crisis de 2008 ha sido de una magnitud no previsible en su momento. Muestro el agradecimiento a la plantilla por su entrega. Eso ha posibilitado pasar de un banco que estaba, dentro de un maremágnum por la crisis que había vivido, desorientado en su enfoque al cliente a estar un banco pensando única y exclusivamente en el cliente. Hoy tenemos una grandísima entidad.