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Pulso a la crisis

"Preocupa la imagen de España"

Juan López Regalón, gerente de Silos Córdoba, empresa que sigue creciendo gracias a la exportación

 

En Las Quemadas / Las instalaciones se van quedando pequeñas. - SÀNCHEZ MORENO

MARÍA OLMO
15/10/2012

En la breve espera que antecede a la entrevista, los periodistas ven salir a un grupo de árabes --luego sabrán que son egipcios, para cerrar un negocio--. Esa misma mañana han estado unos clientes daneses, y la conversación con el gerente de Silos Córdoba, Juan López Regalón (Córdoba, 1972) se desarrolla rápido, dado que hay otra visita esperando. En el interior, tanto en las oficinas como en la fábrica, se percibe un ritmo de actividad que, por desgracia, se encuentra en pocos negocios. Da alegría. Y es que, aunque Silos Córdoba no es ajena a la crisis, no la ha sufrido como la mayor parte de las empresas. Y sigue creciendo.

--¿Silos Córdoba sigue siendo una empresa familiar?

--Sí, la fundó mi padre en 1975, y yo me incorporé en el año 94, cuando acabé un máster (MBA) en administración de empresas. En aquella época la empresa facturaba un millón de euros y se dirigía a atender las necesidades del sector ganadero. Pusimos en marcha un plan de internacionalización y empezamos a salir fuera. Las primeras ferias fueron en Chile y Marruecos.

--¿Por qué esa estrategia de internacionalización?

--Nuestro producto tiene más potencial en países agrícolas en vías de desarrollo, que modernizan sus equipamientos, y en España eso estaba hecho. Además, coincidieron años de sequía en los que bajó la actividad agraria. También obedeció a nuevas inquietudes mías, pues quería que diversificáramos riesgos.

--¿Fue difícil convencer a su padre?

--No fue difícil, él ha sabido hacer muy bien la transición. No quiso cortarme la ilusión, y me vino a decir que él ha había cubierto su propia etapa profesional y que el éxito o el fracaso era cosa mía. En el día a día siempre hay roces, lo normal, pero él ha sabido ir dejando tomar decisiones y arriesgar, aunque, claro, si no hubiera habido resultados todo esto se hubiera frenado. La estrategia fue teniendo éxito, y se ha visto con el tiempo: ahora es la estrategia de salvación que se plantean muchas empresas.

--Sí, todo el mundo insiste en que la exportación es una solución tras la caída del consumo interno.

--Lo que pasa es que a veces se llega tarde. no es lo mismo hacerlo cuando la empresa está fuerte que cuando está mal, porque hay que invertir, dar a conocer los productos, estudiar a la competencia...

--Así han podido sortear la crisis.

--La crisis se siente siempre, pero a nosotros nos ha encontrado con un 85% del negocio en otros países en vías de desarrollo, y esta crisis ha sido más bien de Occidente y financiera. En los países de América Latina o en los países árabes se ríen cuando señalamos que el gran problema de España es el crédito, porque para ellos es normal que los bancos no les den dinero o lo hagan con gran dificultad. Pero, en cuanto a la crisis, sí la hemos notado en las divisiones de estructuras metálicas y ganadería, más centradas en el mercado nacional, y también hemos sufrido problemas de impago. Así que hemos reorientado estas divisiones para salir fuera.

--¿En el exterior tienen fábricas?

--No, solo oficinas comerciales.

--¿Qué porcentaje de trabajadores cualificados tienen?

--Si se refiere a ingenieros, hay 14, pero aquí todo el mundo necesita cualificación. En la fábrica deben tener al menos una FP técnica.

--¿Cuál es el secreto de su gestión?

--Me parece que no siempre se debe echar la culpa a factores externos, al Gobierno o a quien sea. Debemos mirar qué es lo que no hemos hecho bien, qué causa lo que ocurrirá después. Pongo nuestro propio ejemplo: el mercado ganadero ha caído, pero lo urgente nos tapaba lo importante, y estábamos absorbidos por el trabajo, de forma que la adaptación la hicimos ya con la crisis. Lo que yo veo es que si la deuda pública sube no podemos hacer nada, pero en lo que está en nuestras manos sí podemos actuar. Es necesario tener una estrategia, saber adónde queremos ir a corto y medio plazo. También creo que había en España instalada una cultura de la especulación, y los trabajos que creaban de forma más lenta, construyendo con esfuerzo, estaban incluso mal vistos. A nosotros nos decían los bancos que los beneficios eran bajos para la facturación. Claro que era así si se comparaban con las plusvalías de la construcción.

-¿Les tentó invertir en el ladrillo?

--No hemos entrado en ninguna aventura inmobiliaria. Si lo hubiéramos hecho, a lo mejor no estábamos aquí.

--¿Consiguen financiación?

--Los bancos no nos han tratado mal, por lo que decía antes. Al final, su misión es prestar dinero, y lo hacen cuando creen que hay menos riesgo. Y, como ven nuestra diversificación...

--Su certificado de calidad ISO 9001 de Aenor, ¿favorece el negocio?

--Más bien nos ha servido como mejora de nuestros procesos internos que como estrategia comercial.

-- ¿Qué le preocupa del futuro?

--España está empezando a tener mala imagen en el extranjero, y eso da mala imagen a la empresa española que exporta. En los últimos meses hay gente que ha visto esos reportajes que no dan una idea real, porque ni España está toda parada ni se está a palos en la calle todo el día, el país sigue funcionando. Nuestra empresa sigue creciendo porque el mercado nacional no es la base de su negocio, pero si el cliente tiene otras opciones, igual se lo piensa por temor a esa imagen de España que se da.

--¿De dónde son sus competidores?

--De Estados Unidos, Turquía, Brasil y, ahora, China.

--¿Algún gran proyecto a la vista?

--Unas naves ganaderas en la provincia del Chaco, en Argentina.

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