Nuevas generaciones de profesorado en la UCO
Una larga formación e incertidumbre marcan el relevo de docentes universitarios
En los próximos cuatro años se esperan un total de 76 jubilaciones forzosas | El equipo rector actual ha elaborado un paquete de medidas urgentes
El vicedecano de la Facultad de Veterinaria, Jaime Gómez, durante una clase. / A.J.GONZÁLEZ
Cuando se habla de relevo generacional en el profesorado universitario hay que enfocar la perspectiva y hablar de personal docente e investigador estable. Tal y como explica el vicerrector de Personal Docente e Investigador de la Universidad de Córdoba, José Manuel Palma Herrera, la principal dificultad sería «lo larga e incierta que resulta la carrera docente e investigadora universitaria». Hay que tener en cuenta que para acceder a la condición de profesor universitario es necesario obtener el grado de doctor y para la realización de la tesis doctoral por quien tiene aspiraciones de ser profesor universitario existen becas que exigen un expediente académico brillante (dado el número limitado de becas y el de solicitantes) además de la integración del doctorando en un grupo de investigación consolidado. «Esto no es, en realidad, una dificultad, porque garantiza que a la universidad se va a incorporar gente de calidad», asegura Palma. El problema está en que esa duración e incertidumbre en la carrera docente e investigadora, una vez se obtiene el grado de doctor (pasando incluso por períodos de interinidad mientras se convocan las plazas y se resuelven los concursos), hace que «buena parte de esas personas brillantes con las que podríamos contar decidan buscar su futuro en otros ámbitos profesionales más seguros, mejor retribuidos y que ofrecen resultados a más corto plazo».
La carrera universitaria
El primer escalón en este recorrido de fondo es el de profesor ayudante doctor, una figura que requiere acreditación (una evaluación del curriculum del candidato por parte de un organismo independiente) y posterior concurso de méritos una vez se dota una plaza en una universidad. Aclara el vicerrector que esta figura tiene carácter temporal. El siguiente paso sería el de profesor contratado doctor, que igualmente requiere acreditación y posterior concurso-oposición tras dotarse la plaza. Esta posición, como la anterior, tiene carácter laboral, si bien, a diferencia de la primera, es ya indefinida. En esta evolución seguiría el puesto de profesor titular de universidad, que, una vez más, requiere acreditación y concurso oposición, y que es el escalón de acceso a la condición de funcionario. Finalmente, tendríamos la figura del catedrático de universidad, que de nuevo requiere acreditación y concurso oposición. Es decir, cada paso a un nivel superior requiere una acreditación por parte de un organismo independiente y superar un concurso de méritos o un concurso oposición, según el caso. «Todas estas figuras tienen obligaciones docentes e investigadoras, además de una carga de gestión cada vez más intensa que deberíamos tratar de rebajar para que puedan centrarse en las dos primeras», apunta Palma.
Retos del nuevo mandato
El número de jubilaciones que se están produciendo y que se van a producir en los próximos años constituye un importante reto que el actual equipo de gobierno va a afrontar desde distintos ámbitos de actuación. Como datos que revelan la importancia del problema, basta señalar que la previsión de jubilaciones forzosas (70 años) en los próximos 4 años es de 76, pero que el dato verdaderamente importante, porque marca una tendencia, es que mientras las jubilaciones previstas en el 2023 serán 13, en 2024 serán 14 y en 2025, 12 «y en el 2026 pasamos de golpe a 37», recalca el vicerrector. Es decir, el número de jubilaciones, dada la edad media de la actual plantilla, va a incrementarse de forma muy significativa a partir de un determinado año, por lo que las actuaciones para que el relevo esté asegurado tienen que ponerse en marcha «sin dilación».
Actuaciones
La primera de estas medidas será, por un lado, una oferta generosa de becas para la realización de tesis doctorales que complementen las de ámbito estatal y que permitan la incorporación de talento a la Universidad. Por otra parte, elaborando de forma coordinada con los departamentos implicados y el Vicerrectorado de Política Científica planes específicos de atracción de ese talento en aquellas áreas de conocimiento que tengan dificultades para la incorporación de nuevo personal por los procedimientos ordinarios. Se suma además el esfuerzo para contar con esa incorporación de talento antes de que se jubile el profesorado al que se acabará sustituyendo, «pues la formación de nuevo profesorado es una tarea larga que necesita de períodos de convivencia entre el profesorado que llega y el que se marcha», admite José Manuel Palma. Se cierra el ramillete de propuestas apoyando decididamente la carrera profesional de quienes están empezando o aún no la han consolidado cumpliendo los acuerdos derivados del convenio colectivo del Personal Docente e Investigador (PDI) laboral y poniendo en marcha planes de estabilización racionales que les permitan centrarse en su actividad docente e investigadora.
Una de las principales responsabilidades institucionales de la UCO es su planificación estratégica. El tercer Plan Estratégico es heredero de los dos anteriores, si bien se ha dotado a este de un plazo de ejecución más corto con la intención de facilitar su medición y seguimiento y de alinear más fácilmente sus objetivos con los plazos que rigen la política general de la Universidad.
En este sentido, se continúa considerando clave en este plan el desarrollo de los procedimientos y estrategias más adecuadas para garantizar, dentro del contexto económico actual, la carrera profesional del Personal Docente e Investigador (PDI).
En él se pueden identificar dos líneas prioritarias de trabajo. La primera de ellas es la que engloba las acciones orientadas a reducir la temporalidad del empleo (incentivando la participación del profesorado contratado no permanente en la docencia, en la investigación o transferencia y en la gestión) y la agilización de los procesos de incorporación de profesorado por sustitución (creando y manteniendo bolsas B de profesorado activas). La segunda es una estrategia ambiciosa para la atracción y retención de talento que diseña un marco atractivo para que los investigadores procedentes de programas de excelencia puedan incorporarse a la institución y estabilizarse en figuras permanentes -promocionando al personal investigador a figuras de profesorado-. Se atiende también a una demanda del personal investigador de la mejora de los procesos de gestión de la investigación.
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