NACIO EN MADRID (1964).

FORMACION LICENCIADO EN MEDICINA Y CIRUGIA (UA DE MADRID), MASTER EN ADMON. Y DIRECCION DE SERVICIOS SANITARIOS (ICADE) Y SALUD Y GESTION SANITARIA (POMPEU FABRA).

TRAYECTORIA PRICEWATERHOUSE COOPERS, SOCIO FUNDADOR DE GRUPO HOSPITALARIO VIAMED SALUD Y DTOR. GRAL. DE HOSPITALES DE GRUPO USP.

--Una empresa como Sanyres, con 20 residencias para mayores, ¿se gestiona igual que cualquier otra o hay diferencias?

--Pues si digo que con mucha entrega, mucha vocación y mucho cariño, es lo evidente. Yo vengo de gestionar hospitales y me he encontrado con una experiencia diferente. En el mundo de la sanidad la demanda es absolutamente inelástica: vas cuando estás malo, no te queda más remedio. En este sector no, las personas mayores tienen la posibilidad de quedarse en su casa y cuando van a un centro a que les cuides es porque lo que tú les ofreces les aporta un valor añadido. Ese es un esfuerzo adicional que hacemos, generamos servicios de valor que las familias y los propios residentes no encuentran en sus domicilios, bien porque la persona mayor está especialmente mala y requiere de cuidados especiales o simple y llanamente porque no tienen el confort y la seguridad que ofrecemos. Esa es la gran diferencia. Y por supuesto, la vocación impresionante de toda la gente que está en la atención directa con las personas mayores, sobre todo en las unidades de cuidado cognitivo.

--Estas empresas dependen del factor humano. 1.600 empleados son muchos.

--Es un negocio de personas que trabajan con personas. El año 2014 se lo hemos dedicado a nuestros trabajadores, con programas de formación, de fidelización, reconocimiento y agradecimiento. Y una red intranet que estamos a punto de montar.

--Usted entró en Sanyres ya avanzada la crisis, en el 2012. La compañía fundadora, Grupo Prasa, ha vivido dificultades, y los bancos siguen como accionistas. Se dijo que iba a ser gestionada por otro grupo...

--No. Es verdad que Sanyres ha pasado por muchos avatares. Su primera fase fue de expansión y crecimiento, con construcción y compra de centros. Luego llegó la crisis y es verdad que también afectó a Prasa y llegaron las entidades financieras, que a cambio de deuda se quedaron con la mayoría de las acciones. Esa fase permitió establecer un marco de financiación estable para desarrollar la compañía. Yo me incorporé justo al final de la negociación. En estos años nunca ha habido gestión externa, siempre ha sido propia, y en estos momentos estamos trabajando en la consolidación del grupo como un proyecto de futuro. Estamos muy contentos, porque a pesar de la situación económica que hemos vivido hemos capeado el temporal con los mejores resultados de la historia.

--Muchas familias han retirado a sus mayores de las residencias porque necesitaban de su pensión... Aunque a ustedes quizá les haya hecho menos daño, por el nivel económico de su clientela, con solo el 30% de las plazas concertadas.

--Es verdad que hemos crecido en ventas mientras otros han tenido más dificultades para cubrir las plazas. El esfuerzo lo hemos hecho con un modelo de gestión más eficiente, que se ha visto reflejado en los resultados económicos. Es cierto que tenemos muy poca dependencia de la Administración, que con la crisis ha reducido los presupuestos para dependencia. Trabajamos sobre todo en el sector privado con un servicio orientado al nivel premium , con la ratio de m2/cama más alta del sector, centros en la costa a los que acuden extranjeros, instalaciones confortables, con piscinas, tratamientos específicos... El precio es un poco más elevado, pero el tipo de clientes que tenemos, o sus familiares, han sufrido en menor medida la crisis. Se han dado casos de bajas por causas económicas, pero menos.

--¿Entonces, sigue siendo un sector con futuro?

--Sí, sin duda. Se le ha llamado el sector 'de eterno futuro', aunque empieza a serlo del presente, dado que la evolución demográfica juega a nuestro favor. Y se observa un cambio de mentalidad. En la cultura española prima un concepto de la familia que no ve bien estas soluciones y solo las acepta cuando no hay más remedio, pero va cambiando, pues para las personas que ahora tienen 70 años pensar que sus hijos tengan que cuidarlas es un problema.

--Otra solución son los apartamentos asistidos, como los que tienen en la Costa del Sol.

--Y también aquí en Córdoba, en León, Lugo y Madrid. Ofrecemos servicios amplios, de ayuda al hogar y asistenciales. Por ejemplo, hay matrimonios en los que uno de ellos está con deterioro cognitivo, y lo atendemos en nuestros centros de día, dejando más libertad al otro cónyuge.

--Sanyres va mejorando resultados. ¿Cuáles son sus planes?

--Durante el 2014 queremos consolidar el proyecto y seguro que volveremos a trabajar en una nueva financiación del grupo que nos permita crecer.

--¿Irán solos, o en alianza?

--Creemos que Sanyres es una excepcional plataforma para crecer y consolidar. Lo haremos en solitario, o quizá se pueda hacer alguna compra. Tenemos buen nivel de ventas, sin tensión de precios y podemos gestionar bien nuestros recursos. Hemos tenido un crecimiento del 40% en el ebitda, que, con la que está cayendo es de sacar pecho. Eso sí, seguimos teniendo un problema de deuda que tenemos que solventar.

--El problema financiero es una constante.

--Sanyres, como muchas empresas de este país, va fantásticamente bien y es generadora de caja, pero tiene que solventar un problema financiero. Y es verdad que durante las peores épocas económicas hemos sido capaces de crecer. Si la situación económica acompaña creemos que siempre habrá clientes para los servicios de calidad.